做管理培训这么多年，我发现一个很有意思的现象：

很多管理者，认为领导力和执行力，两者之间没有直接的联系。领导力是他自己的事，而执行力是员工的事。

这其实是不对的。在我看来，领导力和执行力，更像是人的左右手，两者相互配合，才能发挥更大的作用。

一个好的管理者，会像天平一样，平衡好自己的左右手。

左手领导力

领导力的核心，就是带领团队，通过打一场场的胜仗，从现在的地方，到达还没有去过的、美好的地方。

如何建立领导力？分享几点我的看法。

① 以身作则，做好团队的精神领袖。

领导者是团队的明星，你的一举一动，都会因备受团队关注而放大。

在政策下达，特别是在价值观建立过程中，身体力行，往往比口头传达更有用。

比如很多公司的价值观第一条，都是“客户第一”，要求员工要尊重客户。

但很多员工，其实会有疑惑，我为什么要尊重客户？管理者都不尊重客户，为什么要我做到？

所以，你想让员工做到“客户第一”，你自己得先做到“客户第一”。如何做到？对客户的尊重，首先要体现在称谓上。

我曾经见过一个管理者，和员工盘点客户时，总会给客户贴标签，“土包子、土皇帝”。做close关单动作时，会称之为“杀猪”。

我就对这位管理者说，你这么说，员工就会听进耳朵里，他会对客户很随意，是做不到客户第一的。

因为下属看到的，都是你的行为表现。你自己都做不到，他也一定不会做到。

② 使众人行，带团队打一场又一场的胜仗。

作为管理者，我们要知道，员工之所以愿意跟着你，是因为他们相信，跟着你能获得他们想要的结果，比如收入、荣誉感、成长。

这需要我们在一场场胜利的战役中，证明自己能够带领他们拿到相应的结果。

绝大多数人，都是因为先看见再相信，需要看见结果才选择信任我们。

你只有通过不断带领大家拿到结果，向大家证明你的能力，最后才会变成因为相信，所以看见。

中供铁军后期，为什么我们在接到高目标时的第一反应是执行，而不是觉得完不成？

原因就在于前期每个看似不可能完成的目标，都完成了。

③ 带团队去看更好的风景。

我老板当年是怎么做的？2001年，我作为Top区域经理，公司组织我们一起做团队激励。

到了晚上，Savio说：“带你们去杭州最贵、最好的一家饭店吃饭。”

我们去了杭州香格里拉西餐厅，在西湖边上，是杭州最早的一家涉外宾馆。

当晚大家都很嗨，吃完每个人抹抹嘴就想离开。这时，Savio就发话了：“先别走，每个人把账单付一下，我们AA。”

当时，那一顿饭大概人均360元，够我半个月的饭钱，对我来说，是有点肉疼的。

Savio就跟我们讲，有钱最大的幸福，就是有选择的权利。

你可以选择吃一碗5块钱的片儿川，也可以选择天天在香格里拉吃西餐。

所以，为了选择的自由，你们还得继续拼。

这次团建之后，第二年我们业绩做得很好，年底，马老师又出面了，请我们吃家宴，带我们去参观他新买的大别墅。

在参观的过程中，马老师就问我们：“喜欢吗？”我们说：“喜欢。”

他说：“其实也不需要多少钱，好好干两年，你们也都买得上。”

听完这些，我们的心境，马上就不一样了，干劲就上来了，回去又拼命干了。

那作为管理者，当大家小富即安的时候，就带他们去更大的世界开开眼，带着大家体验更好的生活。

如果这个生活是他想要的，他就会为此努力。

④ 顺境中创造更高业绩，逆境中带团队破局。

作为领导者，除了要在顺境中不断创造高业绩之外，还要在逆境中带领团队成功破局。

越是遇到问题，越是在艰难时刻，越考验一个人的领导力。

2004年，我所负责的一个区域里，有一个主要行业，由于欧美市场突然对这个行业进行限制，导致市场订单量急速下降，整个行业遭受巨大冲击。

相对应地，资本方也减少在我们这里的投入，给我们的业绩增长造成很大影响，大家人心惶惶。

在了解市场情况以后，我立马召集所有销售开会，给大家打镇静剂，一起分析当前的出路。一边着力开拓新业务，一边深入行业帮客户解决问题。

我们没有放弃任何一个客户，而是帮助客户找到解决出路。

后来，只用了4个多月，整个市场就恢复了，客户的生产、交易、现金流，都回到正常状态，我们的业绩自然也回升了。

通过这次危机，一方面，客户对我们的信任更深厚了，另一方面，大家也得到了成长。

右手执行力

马老师曾经讲过，“比起策略，我更愿意执行”。执行力，是重要的一环，是从目标到结果的桥梁。

那如何提升个人和团队的执行力？核心就是解决三个问题。

首先，动力问题，解决愿不愿意干的问题。

很多管理者，在安排工作时，总是习惯下指令，然后等着要结果。

他们从不会站在员工的角度，思考问题，总认为给员工安排好工作，员工就会去执行，把事情做好。

其实，他们都忽略了，这件事，员工到底愿不愿意干？

以前，我们有一个员工是富二代，家庭条件很好，工作也十分认真。

我们在奖励员工时，发现无论公司给他发多少钱，他都无动于衷，因为他家实在太有钱了。

直到有一回，我在跟他做 Review 时，发现他来公司上班不是为了生存，而是想获得家人的认可。

他的家人都很成功，他们觉得他不成器，没什么价值。他就特别希望能在家人面前，证明他是有价值的。

于是，我就在下一次做奖励时，除了发奖金外，还特地做了大奖牌给他，让他拿回家给家人看，让家人知道他对公司的价值，且公司很看重他。

领奖牌时，他很激动，他拿到了可以证明自己的东西。后来，他每天上班都很开心，甚至还哼着歌来，工作也更高效了，也拿到了很多好的业绩。

德鲁克曾说，管理的核心，是激发人的善意和潜能。

作为管理者，你要有清醒的认知，让员工心甘情愿地工作，好过强制执行一万倍。高意愿，才有可能拿到好的结果。

其次，能力问题，解决能不能干的问题。

解决员工愿不愿意干以后，接下来就要解决能不能干的问题：员工现有的能力，能不能胜任这一份工作？

很多管理者，都会抱怨：员工真的太笨了，明明教了他十遍、二十遍，员工还是不会。

为什么他的能力起不来？不妨先问下自己，你讲的东西，他真的明白了吗？

作为管理者，你要明白，员工来到公司，他的成长，是跟你息息相关的。

特别是销售团队，一个新销售进来，作为老板，你肯定希望他能快速开单。

这时，你的辅导，就起到很大的作用。员工能否把你辅导的内容做明白，这是最重要的事。

很多时候，你认为天经地义、简单的事，员工做起来未必很简单。

因此，你在辅导员工时，“我干你看、我说你听、你干我看、你说我听”，一定要贯穿始终。

在“你干我看”这个环节，你还要不停地check。

不要奢望你讲一遍，他就能做，能达到你的要求，对员工的辅导，要下苦功夫。他的能力提升了，你的工作才有价值。

最后，毅力问题，解决能不能持久干的问题。

如果员工有意愿，并且通过你的辅导和培养，他有足够的能力，胜任公司的岗位。

此时，你还得考虑另一个因素：他能不能持久地干下去。也就是说，你能不能持续激发员工工作的动力。

我经常讲，血性，有的时候，是会夭折的，如果你不能培育和点燃，再有意愿有能力的员工，也会变得没有意愿，最终离你而去。

那员工在什么情况下，工作的动力会更足一些？一定是“我要干”，而不是“要我干”。

作为管理者，你要创造一个公平公正的工作环境：对得起好的人，对不起不好的人，一定不能吃“大锅饭”，你好我好大家好。

对于兢兢业业做出成绩的人，一定不能让他们吃亏。

员工和你之间，应该建立一种信任——我好好干，你不会亏待我。

对于团队中的低产出者，不要总是做“老好人”，要敢于“恶人”。敢于放弃他们，让团队在激烈的市场竞争中，脱颖而出。

只有这样，员工能不能持续干的问题，才能得到解决。

最后，总结一下：左手领导力，右手执行力，是每一位管理者必备的两把利器。领导力如同照亮前行道路的灯塔，为团队指明方向；而执行力则像强劲有力的船桨，推动团队稳步前行。