在这秋高气爽，硕果累累的金秋十月，16-18日，清华UMT工商管理学博士学位班在清华科技园本部如期开课，各位企业家学员齐聚一堂，立足企业，放眼世界，洞悉企业管理的经营之道。

 

一、《组织行为及其创新的管理使命》---许玉林

当今时代，领导力是人力研究的重要部分。企业家学习组织行为，实现管理创新，就要学会打开视野，改变思维，辨别真伪。今天同学们迎来了中国人民大学许玉林教授的《组织行为及其创新的管理使命》课程。

  

 组织、领导力、文化是人力资本管理的要项。

 课堂上，许教授分别从人性和企业这两个角度出发，讲述了组织行为学的重要性。他从战略、组织设计、人力资源管理、管理制度、文化整合等多方面，阐述了如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，建立起有效的组织运行机制，并且为学员搭建了一个基于组织管理理论的思考，系统解决组织问题的模型。

许教授用VPM模型来分析全球顶尖企业家开场。点评巴菲特、查理.芒格、乔布斯、比尔.盖茨、佩奇、任正非、柳传志、雷军、马云、李彦宏、曹德旺、张瑞敏、马化腾这些企业家。用三维视角透视中国企业家的缺失，找出问题。

价值——企业家的社会财富：企业的、个人的。

产品——企业家的社会服务：模仿、自主、创新。

道德——企业家的社会责任：德知、德行、德性。

管理的启示：

 许教授以麦当劳的15项工作内容店铺检查表来细化工作为例。麦当劳的QSCV可以精细化到0.001。他认为管理应该细化为一种修养，一种习惯。他指出动作研究是专业化分工的管理基础。人力资源是对组织与工作系统的研究；然后才是研究人，人与工作匹配的原则。

 组织行为管理制度设计的五要素模型

 战略，不要夸大战略的指引对管理的影响，所谓战略就是你必须清楚的知道你这个企业在未来是做什么的，然后研究怎么做。许教授提出战略的三个要素：

 

　　远景：发展的方向

　　目标：明确的目标

　　方法：执行的方法

  管理的命题是从组织开始的。组织是战略实施的载体。研究管理不可能离开组织。许教授强烈推荐亚当•斯密《论劳动分工》《国富论》《道德情操论》，称他的《国富论》仅次于《圣经》。总结有效地专业化的劳动分工能提高效率。解决管理的根本问题就是专业化分工问题。专业化分工越细，组织运行的效率越高。组织的效率来自于精细与专业化。

  世界上没有相同的两片树叶，也没有完全相同的两个人。不同的人性，不同的疑难，不同的隐痛，不同的秉性，交织在一个团队中。探寻人性的生活空间和内心世界，触摸员工心灵最柔软的地方，了解员工最真实的想法，方能因材施教，因人成事，让企业顺着既定目标：一路前行！

 

二、《新资本模式与宏观经济》---郑翔洲教授

 清华大学客座教授、《商界评论》首席经济学家、优势资本合伙人郑翔洲教授《新资本模式与宏观经济》课程精彩开讲！

 

追逐迷茫，寻求混沌，发现规律。一个一流的企业者，一定是从理想启蒙，从自我启程，又一直在追逐自我，既有感性的引领，又不失理性的回归。

当今，企业家既是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。因为我们不是运动员，我们是裁判员，是卖鲜鱼的，不是卖咸鱼的，我们需要从成长走向成熟。

 一、资本投资的基础逻辑

 1.做得快与做得大

 一般情况下，资本会青睐两种企业：第一，能做快的企业；第二，能做大的企业。从0到1000亿的营业额，京东商城用了10年的时间，而拼多多只用了两年的时间。资本投资能够做大的企业，做加法可以做大，做乘法可以做大，走楼梯可以做大，坐电梯可以做大，线上可以做大，线下也可以做大。

 做大产业，赛道特别重要，赚的是水涨船高的钱。

人类历史上有六次水涨船高的机会：第一次，240年前的英国；第二次，120年前的美国；第三次，60年前的亚洲四小龙；第四次，30年前的印度印尼；第五次，今天的印度印尼柬埔寨；第六次，在50年后的非洲。

 在中国，最大的机会是奋斗3~5年，打造一家上市公司可以富三代，而在欧洲奋斗30年，打造三家上市公司都不可能富三代。因为欧洲没有这样的机会，只有在中国大陆才有。

2.赚钱与值钱

 新资本商业模式，就是要打造一条产业价值链，让我们的上游赚到钱，下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，最后自己要能够赚到钱；既能够赚到短期的钱，又能够赚到长期的钱，既有一次性的收益，更有可持续的收益。

有很多的企业，上游赚钱，下游赚钱，合作伙伴赚钱，但是企业本身不赚钱，比如团购网、京东商城、滴滴打车、平安好医生、蔚来汽车。上下游、合作伙伴全部赚钱，但是企业不赚钱，而这些不赚钱的企业，却获得了几十亿上百亿的融资。

企业跟资本对接以后，要颠覆理念：赚钱的企业不一定值钱，值钱的企业不一定赚钱，赚钱是现在时，值钱是将来时。

投资，投的是现在时和将来时的一个时差，资本不会投资一个赚钱的企业，资本只会投资一个值钱的企业。

 

二、可持续商业模式的要素

真正可持续性的商业模式是今天的核心重点。你们也许听过无数的商业模式的课程，那是什么样的商业模式才符合资本的要求？

 1.企业品牌

 企业可持续性的第1个元素就是品牌，没有一个产品，没有一个技术可以养活企业一辈子，只有品牌才可以养企业一辈子，而建设品牌的钱从哪里来？——从融资来！怎样才能获得融资？——商业模式，一个盈利可持续、成长可持续的商业模式自然能够吸引到投资。

品牌战略要符合资本的要求。匹克从800家店做到12,000家店，通过三年的时间，平均一年开了3000家店，平均一天要开10家店左右。

店长从哪里来？这一点特别重要。当时匹克是靠挖角店长，只要做过店长就挖来，多开30%的工资。

发工资的钱从哪里来？用资本的钱来发工资，用融资的钱建品牌、建渠道，形成一个闭环。

当你的人力资源符合资本的要求、KPI指标符合资本的要求，当你的品牌符合资本的要求，当你的渠道符合资本的要求，企业的未来可能完全就不一样了。在短短的几年之内，它就能上市了，这就是品牌的力量。

2.做一生一世的生意

以前是一生一次的生意，现在是一生一世的生意，一生一次的生意让你的公司赚钱，一生一世的生意让你的公司值钱。

在改变商业模式之前，优势投资了1260万，第2年就在中小板上市。投资御银的成功，与其说是投资的成功，不如说是投完以后商业模式改良的成功。

同样的商业模式，尤其是现在5G新基建出来以后，就是要将面对很多大B端的客户，从一生一次的生意变成一生一世的生意。恒锋信息、数字政通、达安股份都是面对B端的，都是从一生一次的生意变成一生一世的生意。从卖硬件变成卖软件，一旦从一生一次的生意变成一生一世的生意，股价将会暴涨。

3.经营人群

传统的企业经营产品，未来的企业经营人群，传统的企业以类聚，未来的企业以群分，经营产品让你赚钱，经营人群让你的股权值钱。同样的营业额，一个经营产品的企业，成长为一个经营人群的企业，同时整个行业也在成长。

领先两步成先烈，领先一步成先驱，领先半步才能够成功。

 要不然做超级产品，要不然做超级渠道，要不然成为超级产品的股东，要不然成为超级渠道的股东。美国企业家更擅长经营超级产品，中国企业家擅长经营超级渠道，美团，阿里，腾讯都是超级渠道。

美国的风险投资喜欢投资超级产品，中国的风险投资喜欢投资超级渠道。所以在美国做超级产品最容易成功，在中国，超级渠道更容易成功，中国现在的竞争也是商业模式的竞争。但是在15年以后，将会从商业模式的竞争变成科技的竞争，这是未来发展的一个趋势。

4. 掌控全产业链

这次疫情之后，企业家不要怕提升成本，而要懂得转移成本，将成本转移到上游、下游、合作伙伴身上，将成本转移到员工身上，企业转移成本以后成为轻资产模式。

在中国第一产业是养牛（农业）；第二产业是杀牛（工业）；第三产业是吹牛（服务业）。做农业才是全产业都做，因此做农业要摆脱依靠：第一，对人的依靠；第二，对水的依靠；第三，对环境的依靠；第四，对疾病防治的依靠。只有摆脱依靠才能做大。

美国的头部农业公司加起来占到美国34%的市场份额，中国的头部农业公司加起来只占2%-3%，所以中国市场巨大，企业巨小，投融资的机会巨多，企业成长的机会巨大。新加坡、欧洲、香港没有这样的机会，中国大陆才有这样的机会。美国风险投资的机会都在高科技，中国风险投资大都在传统企业。

 

有所为，有所不为；有所不为，方能有所为，最终能够让我们很多的企业和企业家，真正的能够从成长走向成熟。企业家从智者不惑，勇者不惧，适者生存，善者无敌的成长，走向锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人的成熟。